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在华为,我活下来了

来源:尚儒客栈   时间 : 2019-04-15 07:41  编辑 : 泉州网站建设

在华为,我活下来了

2017年3月15日,我从中国移动离职,入职华为软件。

在那之前,一直听说这个部门面临的困境、压力。但我没想到,暴风雨会是如此猛烈。

入职的第二天,我与来自五湖四海的几十名新员工一起,参加了传说中的“大队培训”。在同学的提醒下,我看到心声论坛里关于我的帖子,有人说,华为招我来,是要利用我去做客户关系;有人打赌我熬不过一年;但更多的人,还是关注和期待我在软件能做什么,会带来什么变化。

这种别样的“欢迎”,提醒我要放下过去,重新开始。而首先要做的,就是在新环境里“活下来”。

我给自己设定的“活下来“这个目标,当然不是简单的不被开除,而是要做到“融入组织,在新环境里创造价值“。

一转眼,在华为已经25个月,我自认为初步达成了“活下去“的目标,今天,就把我的心得体会分享给关心我的朋友们。

既要有个性,又不能太任性

在45岁“高龄”加盟华为,作为一个“专业人士”,首要价值应是专业积累。如果不能表现出应有的专业能力,必然会被人鄙视。

感谢中国移动,让我能在业务支撑领域坚持干了二十年,能够对运营商的业务、经营以及IT系统都有深入的了解。这方面的经历、经验,以及横跨诸多领域的知识面,是我相对于其他人的优势,让我在华为有了生存的底气。

华为内部专家很多,分布在各个领域;而我的横向知识与能力,恰好可以和这些专家们互补。很多次内部讨论时,我提出的观点,拿出的案例,往往都是以前欠缺的视角,所以比其他人更容易被同事们接纳和认可。

刚进华为时,有好心的朋友嘱咐我,在新单位通常有三个月的蜜月期,加上以前的甲方身份,这期间领导同事都会对你比较客气尊敬;然而蜜月期过后,对你就不会那么宽容了。

所以,我必须利用这三个月的时间,来探索合适的方式,不仅让大家看到我的价值,还要让价值能为团队所用,能为组织增值。

华为是个由18万高智商员工组成的整体,主要从事以严谨规范著称的通信产业,因此整个组织的运转必须科学规范,而师从IBM的IPD流程就是其中的代表。整个华为公司都是基于标准化的流程和规则在运转,所以每个人都要成为这套体系中一个要素,之后才能发挥应有的价值。

换句话说就是,无论个体的价值再高,只要无法融入组织中,那么对华为公司来说,都没有太大意义。

为了能让我们这些“新人”融入,华为很有套路,其中就包括导师制——委派一名资深人士担任新员工导师,帮助他尽快熟悉华为内部的管理和工作流程,尽快进入状态。

导师通过沟通评估,认为我最好能以华为的工作方式工作,按照华为的工作流程做事,但是工作的内容要保持专家的独立性,做一个“不是华为人的华为人”。

一方面,我以讲座和文章等多种方式分享自己的知识和观点,有的时候谈专业技术,有的时候讲洞察规划,还有的时候扮演“蓝军”,从客户的视角去分析问题。这样,我的个人优势和价值得到了充分发挥,对问题的研究和组织的决策起到了支撑作用。

另一方面,我在华为的框架和流程下发挥自己的长处。比如在制定战略规划时,要遵从公司的整体要求、工作模式、时间进度,做完所有的规定动作,输出所有的文档;但具体的规划内容,则是要根据产业的实际、市场的特性,把客观条件和主观判断结合在一起形成的结论。

同事们曾在私下戏称,国企、民企和外企中,最能适应华为的是国企。我对这一说法的理解是,对于处理个性和整体利益关系的问题,国企和华为是最接近的。如果太任性了,结果必然是双输。

现在回头一看,当时一起进行入职培训的人,有的已经离开了华为;而我却已经真正融入,完成了身份的“转身”。

既要能发现存在的问题,又需要适应“有问题”的环境

发现问题,研究问题,再去解决问题,这是发展的基本路径。

这个过程里,从外部视角看华为,自然更容易发现一些与众不同的情况,更有可能创造进一步改进的空间。

这是华为公司打开社招大门,吸引优秀人才的目标之一。

然而更多的时候,从外部看到的问题,并不是真正的问题。

如果以此觉得自己了不起,可以指点江山,最后难免被现实打脸。但如果对这些发现,进一步地分析,谦虚学习,则能有助于融入新组织。

华为是一个奇妙而独特的企业,有很多独一无二的特性和管理规则,甚至连内部沟通的语言都与众不同。有些看似不合理的规则组合在一起,就合理了;有些策略和规则是有时效性和当时针对的情况。华为之外的人,很多仅看到部分规则,就品头论足或者横加指责,都是盲人摸象,往往是在胡说八道,无的放矢。

比如,华为内部有大量会议,占用了大量时间,甚至不少员工对此怨声载道。那这是不是问题?应不应该“化繁去简”?

但我们应该先想一想,为什么要开这么多会?

我的理解是:因为大量的信息需要“对齐”--这是一个比“沟通”更进一步的词汇,意思是不仅要完成沟通的动作,还要达成一致的结果。

华为公司是一个分工细且流程标准化程度相当高的组织,不仅仅是两个维度的矩阵式管理,而是多个组织多维度交叉的“拧麻花”,用任老板的话来说,这是一个“求助网”,要做成一件事情需要多方协作,很难做到像互联网公司或者中小企业那样灵活。

在这个过程中,需要有大量的沟通协作,要通过开会来进行,达成的目标就是不同的角色实现“对齐”。

那么,为什么华为公司又是这样“拧麻花”式的管理呢?这又与其所在的产业有关系,与华为的成长过程有关系。

当初,通过大规模实施IPD等标准化流程管理,华为公司得以迅速地从小到大从弱到强,一路走下来成功了,这种管理模式就是成功经验。

在越来越强调灵动的时代,公司和业务确实需要更加灵活敏捷,但要对传统的流程和规则进行变革,抛弃曾经引以为傲的老规矩,没有人知道什么能改什么不能改,一旦改错了代价又太大,所以变革只能循序渐进,在摸索中慢慢调整。

再比如,华为内部汇报有海量的PPT,数量甚至超过运营商,根本原因是华为公司的管理采取各部门总经理为主官的首长负责制,同时还有岗位轮换制。

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