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华为高级管理顾问:华为仍是一家“穷公司”

来源:泉州网站建设   时间 : 2019-08-09 11:29  编辑 : 泉州网站建设

作 者:田涛 华为高级管理顾问

三十年河东,三十年河西,是我们中国人对人类组织史,包括国家、企业、各类社会组织,乃至于家庭组织的很经典、很形象的阐释。

为什么我们在观察东西方各类组织的发展史时,总能够看到组织在艰难地兴起、繁盛之后,又缓慢地甚至迅速走向衰落,乃至于走向消亡?这中间无疑是有规律的。

华为高级管理顾问:华为仍是一家“穷公司”

关于组织的一个公式:

活力 = 资源 ×(空间 / 时间)

任何组织都逃脱不了这样的公式,就是活力= 资源 ×(空间/ 时间)。组织活力是个体活力之和。活力是组织的灵魂。资源包括资本资源、技术资源、人才资源和管理资源。有一些是可量化的,有一些无法量化。

资源与活力的不断交换、互为转换是组织的基本规律、基本逻辑。但是,一旦有了空间和时间的交错,尤其是时间这样一个矢量的必然介入,就意味着机会,意味着弱小被强大者超越,意味着时空纠缠、永无完美。时间是任何完美形态的杀手。因此,如果一个组织活得足够长久,那么以往所有的胜利就都是烟云。

华为到2017年有30年了,那么未来的30年,就是河西的30年,华为走向平庸式衰败或者急剧式死亡,也是不意外的。所以,无视过往的成功,无视过往的胜利,不断与组织病变、组织熵增做斗争,是公司高层领导者群体必须常有的危机意识。

华为高级管理顾问:华为仍是一家“穷公司”

文化力量与制度创新

是华为崛起的两大要素

在华为发展的前10多年,华为与西方竞争对手们之间的关系是非对称竞争态势,但是30年后,为什么那些百年巨头一个个皇冠落地、辉煌不再,乃至像摩托罗拉这样的公司,已经成为历史烟尘中的伟大符号?相当重要的一点,跟资源、活力要素的动态匹配有关系。时间造就伟大,时间也是腐蚀剂。

华为创立的前10多年,拥有怎样的资源特征?

首先是资本短缺。华为创办时只有21000元人民币,长达20年,资本短缺都极度困扰着公司的扩张与发展。IPD尤其是ISC(集成供应链)变革为什么没能按照IBM 专家们设计的方案一步到位?原因就是2002 年公司业绩出现重大困难,只能在变革上砍资金,才导致变革没有达成理想预期。

资本短缺之外,当然无技术、人才短缺,包括无管理,也是华为早期的几大特征。比如说人才短缺,今天华为可以在全球范围内吸纳世界一流人才,但在20年前,要想从国内一流大学招聘一流人才,非常非常之艰难。

那么,究竟什么因素使得华为这个无资本、无技术、无人才、无管理的“小草”能够在过去20多年蓬勃生长,在与西方巨头们的非对称竞争中,追赶乃至超越它们?

相当重要的是空间因素:改革开放与全球化。这是华为过往30 年最大的优势环境,没有这样一个外部空间,像任总这样的人,尽管拥有巨大的抱负和野心,也不可能揪着自己的头发离开地球。

第二点,特区环境下的制度创新。华为这样一个接近9 万人的员工持股制度在四五年前,如果在深圳之外、广东之外依然会被称为非法集资。30 年前,正是深圳这个中国最早的经济特区赋予了华为重要的制度试验空间,即人才雇佣资本的创新试验。

《华为基本法》凝结着任总整10 年的创业实践的得失总结,以及关于如何办企业、如何管理知识劳动者、如何凝聚员工进行价值创造、如何进行价值分配等许多极富理想主义色彩和实用主义精神的思考,中国人民大学的几位老师把它逻辑化、系统化了。

《华为基本法》给华为确定了一个崭新的制度设计,这个制度设计就是劳动者加资本人的双栖制度。但在资本人跟劳动者的关系中,华为的核心价值观强调“以奋斗者为本”,从而界定了华为不是一家股东利益最大化的公司,而是一家劳动者优于和先于股东进行价值分配的制度创新公司。

过去30 年,华为员工的年收入平均之和(包括工资、奖金加福利)与股东分红的比例大致是3∶1。这是一个了不起的企业制度试验,但前提是法律允许、政府批准。前提的前提又是什么呢?改革开放与深圳特区的先行制度试验。

所以,早期的华为,可以说是资源贫乏背景下的“无中生有”,非物质资源、制度创新的力量在华为的发展历史中,起到了巨大作用。

第三点,创始人野心宏大,高层领导群体头脑不发热,拒绝机会主义,拒绝多元化,在华为从小发展到大的过程中,任总带领十几万人始终聚焦主航道。

最后一点,也是根本的企业文化要素,就是华为始终坚守“以客户为中心”。

西方公司为什么在与华为30 年的竞争中,从早期的傲慢与不屑,到后来大多数走向衰落?这和多数西方公司是上市公司有绝大关系,它们都走了资本最大化的道路,是资本意志而不是企业家的意志在左右企业的长期战略,资本是贪婪的,更是谋求短期回报的。

西方尤其是美国有一批伟大的商业战略家,但他们常常要屈从于股票市场的短中期波动。第二,在华为创业的早期,通信行业的西方公司平均司龄99 岁,它们拥有巨大的资本优势、人才优势、技术与产品优势和良好的管理,但这些资源态势既是优势,也是劣势—富营养症带来的劣势:傲慢、超高利润和低服务。

20 多年前,它们进入中国市场时,把乙方做成了甲方。我访谈过一些国内运营商主管,他们都讲到20 多年前华为跟西方公司的一个重大区别,西方公司的确技术一流、设备一流、人才一流,但它们在最关键的地方出了问题,就是对客户的傲慢自大。

一位邮电局的老局长跟我讲,说当时根本瞧不上华为,但外国公司的产品价格太高,第二是服务跟不上。华为对客户特别好,在产品很烂、技术能力很薄弱的情况下,把服务做到了极致。

老局长说,他们的人经常对华为员工表现得不耐烦,动不动就把他们批一通甚至骂一顿,但华为人总是满面笑容,出了问题24 小时响应,半夜两三点去机房里修设备是常事。一个把客户真正当作上帝的人,客户可以原谅他、接纳他,愿意给华为公司更多机会,华为也争气,在市场成功的同时,把能赚到的钱都投入到了研发中,所以技术和产品也越来越好。

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