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“奈飞现象”背后的用户经济学

来源:泉州网站建设   时间 : 2019-08-11 10:46  编辑 : 泉州网站建设

编者按/无论在中国,还是在美国,Netflix(译为“奈飞”,或者“网飞”)都被视为一家现象级的公司

编者按/无论在中国,还是在美国,Netflix(译为“奈飞”,或者“网飞”)都被视为一家现象级的公司。

“奈飞现象”首先以2018年6月21日奈飞股价达到423.2美元/股、市值达到1840亿美元、超越迪士尼成为全球最大媒体公司为标志的。其次,奈飞是美国五大科技股FAANG——Facebook(脸书)、Amazon(亚马逊)、Apple(苹果)、Netflix(奈飞)、Google(谷歌)中的一员。另外,在2009~2018年的十年间,奈飞创造6168.47%的涨幅,是美股中最高的,在FAANG中相当于亚马逊的2.2倍、苹果的4.5倍。

奈飞的崛起,在太平洋的东岸造成了一种潮流,人们开始寻找“奈飞的中国门徒”。最近两年,类似的讨论在各大中文互联网社区非常热闹。特别是优酷、爱奇艺、腾讯视频等,都被视为潜在的目标。

那么,向奈飞学习、研究“奈飞现象”,最重要的关注点是什么?酷6网创始人兼CEO、混沌大学创办人李善友认为,奈飞成长的每一步都没有惊人之举,但却实现了颠覆式的增长,奥秘就在于每一次都在第一增长曲线到达顶峰之前,及时开启第二增长曲线,进而切换赛道,实现跨越式转型,这其中包括2007年开启流媒体业务、2013年开启原创内容制作业务。

互联网行业分析师陈天成对《中国经营报》记者说,不管是早年间的DVD在线租赁,还是后来的流媒体,乃至如今的影视剧原创,奈飞实际上一直吸引同一群用户,为了这一目标,奈飞可以在DVD租赁上收取更低费用,摒弃流媒体业务的广告模式,在原创内容上高举“烧钱”模式等,这种战略定力也值得学习。

切换

两次切换赛道

今年“三八”妇女节上映的好莱坞影片《惊奇队长》,故事背景设定在1995年,所以人们在片中能听到涅槃乐队的歌曲,还能看到“惊奇队长”降临地球砸到了一家百视达商店。

上世纪90年代是录像带大行其道、DVD刚刚冒头的年代。那时候百视达是美国最大的录像带租赁公司,在全美国拥有几万家门店。在《惊奇队长》中,百视达商店的门上还挂着“5部电影租5个晚上只要9.99美元”的告示。

上世纪90年代同样是美国互联网创业方兴未艾的年代。一个叫里德·哈斯延斯(Read Hastings)的人卖掉了一家软件公司,获得第一桶金,并且在1997年、37岁的时候准备二次创业。

后来,里德·哈斯延斯回忆,1997年的一天,自己百无聊赖,在家中整理旧书报,突然在废纸堆里看到一盘《阿波罗13号》的录像带,心情一下子糟透了。因为六周之前自己从百视达租了这盘录像带,本来第二天就应该归还,可自己忘掉了,现在需要支付40美元的罚金。

当天,心烦意乱的里德·哈斯延斯准备去健身房,在路上突然冒出来一个念头:为什么录像带租一盒就要付一次款?不能像健身房那样实行会员制吗?罚金是必须的吗?这些念头促成奈飞1997年的创立。

在成立的第二年,奈飞于1998年上线了线上影片租赁商店。1999年奈飞推出VIP包月服务,号称“三无”——无租期、无运费、无手续费。更为关键的是,用户最低每月只需支付4.99美元,就能租到最多4张DVD碟片。

对百视达来说,奈飞无疑是颠覆式的存在。但由于2000年互联网泡沫,一大批线上订阅、免费递送、免费试用的公司出现了,这不仅让奈飞的IPO计划受阻,也让奈飞出现了6000万美元的亏损。

里德·哈斯延斯不得不主动找到百视达,希望对方以5000万美元收购奈飞,遭到断然拒绝。因为彼时百视达线下拥有5000万注册用户,其中包括2000万活跃用户。

好在奈飞熬到了2002年5月IPO,并于2003年进入加速发展阶段。数据显示,上市时奈飞会员只有86万左右,但2003年这一数字突破150万,到2007年增长到750万,用户年复合增长率达到55%。同时,由于奈飞的营收几乎全部来自于会员费,因此其营收的年复合增长率也达到50%左右。奈飞2002年还是亏损状态,但2003年已盈利650万美元,2007年盈利水平达到6700万美元,年复合增长率80%左右。

在高速发展过程中,奈飞却认为,DVD租赁业务没有未来,并很早就开始尝试新业务。比如,2000年尝试通过互联网将电影送入家庭终端,但由于当时带宽限制,下载一部普通电影需要16个小时和10美元,因此无功而返。此后,奈飞甚至开发了一种具有网络传输功能的机顶盒,最终被里德·哈斯延斯砍掉。

百视达的衰落以及You Tube的横空出世加速了奈飞的转型。数据显示,百视达在2004年达到巅峰,此后每况愈下。即时点播模式的全新流媒体网站——YouTube在2005年横空出世,让奈飞认识到,这才是未来。

这样看来,以用户增长为中心的奈飞,在2007年进入流媒体领域是合乎逻辑的。问题是,如何将老用户导入新业务?对此,奈飞是煞费苦心,在这里不得不提到奈飞一开始建立的用户推荐系统——通过对用户订阅、租借习惯进行分析,推送用户可能喜欢的非热门影片。从2007年起,奈飞开始根据用户喜好推送免费的流媒体内容——作为赠品出现在此时5.99美元/月的DVD订阅套餐中。流媒体内容是奈飞通过购买版权获得价格较低的老电影或者是电视节目的网络版权。

同时,为了推广流媒体业务,2008~2010年间,奈飞重拾宽带及家庭终端计划,想方设法让自己的服务嵌入PC端、电视端、移动端,用户可以用单一账号访问多个终端。

这让奈飞用户飞速增长,数据显示,从2007年到2010年奈飞用户数从750万增长到2000万。同时,在免费提供的流媒体业务中,至少浏览15分钟的奈飞会员比例,从2009年年中的37%左右增长到2010年的61%。

百视达未能抵挡住奈飞的数字化攻势,于2010年申请破产。但奈飞DVD租赁业务仍在快速增长——到2013年用户数到达顶峰。不过,实践已经证明,传统DVD租赁业务确实没有未来。于是,又是在里德·哈斯延斯主导下,奈飞于2010年彻底剥离了DVD租赁业务。

这次剥离行动让奈飞经历大约3个月的混乱期。随后,以流媒体业务为主营业务的奈飞重拾增长势头。最为关键的是,在流媒体业务上,奈飞继续坚持会员制的商业模式,费率为7.99美元/月,拒绝大多数流媒体平台赖以生存的广告模式,成为美国唯一一家没有广告的流媒体平台。数据显示,奈飞用户数从2010年的2000万迅速增长到2011年底的2500万、2012年底的3300万、2013年底的4400万。

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