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大公司病一定积重难返?“刷新”一下,获得万亿市值

来源:泉州网站建设   时间 : 2019-08-11 14:04  编辑 : 泉州网站建设

文 | 深响, 作者|赵宇 2012年,Facebook突破了10亿用户量,Twitter终于找到了

大公司病一定积重难返?“刷新”一下,获得万亿市值

文 | 深响, 作者|赵宇

2012年,Facebook突破了10亿用户量,Twitter终于找到了自己的营收路线,“移动”成了当年的互联网女王报告最核心的主题。与此同时,苹果的智能手机和平板电脑销量呈上升趋势,谷歌的搜索和在线广告收入持续增长,亚马逊AWS则在高利润、迅速增长的云服务业务领域建立起了领导地位。

但在这一片欣欣向荣中,有一家老牌科技巨头显得尤其狼狈,那就是微软。

微软的颓势从2008年就已经开始显现,个人计算机出货量和财务增长都已经陷入停滞状态,2009年股价更是一度创下近10年的新低。

众所周知,在个人计算机时代,微软是当之无愧的王者,从曾经MS-DOS到今天的Windows10,微软一直垄断着计算机系统软件市场,虽然其间有Unix、Linux、macOS等与其不断角逐,但是终究难以与Windows的市场份额相匹敌。

但到了移动互联网时代,微软内部的创新机制被官僚主义、团队协作被内部政治所取代,微软曾经的风头被苹果、脸书、亚马逊等互联网企业盖过,逐渐沦为了一家二流企业。

萨提亚·纳德拉(Satya Nadella)正是在这样的情况下,成为了微软40多年历史上的第三任CEO——他也是美国顶尖互联网企业中第一位印度裔掌门人。

纳德拉接任微软CEO之初,他眼前的困难和挑战是显而易见的,公司内部和外部对他能如何改变微软也充满了怀疑的情绪。但自2014年上任以来,纳德拉可谓不孚众望。

他带领微软积极转型,仅三年时间便使微软市值翻番,如今的市值更是超过1万亿美元的高位,苹果、谷歌、脸书和亚马逊等一众科技公司的市值都排在微软之后。

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纳德拉接任后,微软的市值上升势头明显

正因如此,纳德拉的领导能力和水平格外为人称道,他也在2018年4月入选了《时代周刊》2018全球最具影响力人物榜单。

为了回顾上任以来微软的变革路径,纳德拉创作了《刷新:重新发现商业与未来》(下称《刷新》)。这本书系统总结了他的核心管理思想,即任何组织和个人,达到某个临界点时,都需要自我刷新。

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《刷新》是纳德拉个人的首部作品

今天的微软是世界上首屈一指的高科技企业,这意味着它在引领全球科技发展的同时,也往往最先受到新科技变革的冲击。纳德拉认为,无论是一个人,或是一家公司,都无法准确地预测未来科技变化,但是成长型思维模式可以使他更好地对不确定性做出反应,并且在技术快速变化的情况下,去纠正自己所犯的错误,因此需要不断“刷新”。

《刷新》是一本关于人、组织和社会在不断追求新能量、新理念、新的连接和突破的过程中如何转型且必须转型的书。在书中,纳德拉把微软的“刷新”具体落脚在公司文化、合作关系和业务战略三个层面。在他看来,正是这三个层面的焕然一新,让原本PC业务增长乏力的微软重新在云业务上扳回一城,取得了不俗的成绩,重归行业巅峰。

文化刷新:重建领导力

纳德拉出生于印度的海得拉巴。受印度当地潮流影响,他最喜欢的运动就是板球——一种与棒球类似但并不完全一致的运动。纳德拉自小就接触了这项团体运动,并曾参加过多场比赛。

在玩板球的过程中,纳德拉逐渐领悟到了三个原则,他在商业领域的领导风格的形成,很多也是受到了这三个原则影响。

第一个原则是不遗余力地进行竞争,在面对不确定性和威胁时要充满激情。板球比赛中遇到强敌而胆怯是情理之中的事,而曾经作为弱队一员的纳德拉,在教练的指点下明白了一个道理:你必须尊重你的竞争对手,但不要胆怯,要敢于竞争。

第二个原则是要把团队放在优于个人地位和个人荣誉的位置上。纳德拉曾亲眼见过很有前途的年轻板球运动员,因为脾气不好、不重视团队荣誉,错失机遇,也因此认识到:一个有才华的人如果不把团队放在首要位置,就会毁掉整个团队。

第三个原则是领导力的重要性。纳德拉曾经的板球板球队长以身作则,让他学会了什么时候该对个人和团队进行干预,以及什么时候该重建个人和团队的信心,这也让他意识到领导者首先要做的事情就是:激发所带领团队中成员的信心。

带着这三个年少时从板球比赛中学习到的宝贵原则,纳德拉开始了他在微软CEO位置上的变革行动。纳德拉称,“我所追求的并不是正常开展业务,而是推进文化建设和激发想象力”。他向微软董事会呼吁推动“微软的重生”,同时强调:这种重生只有在将组织文化置于首要位置,并在公司内外建立起信心的情况下才能实现。

没错,纳德拉上任后做的第一件事就是重塑企业文化。

在当时,一名漫画家将微软的组织系统描绘成敌对帮派结构,大家相互用枪指着对方。在纳德拉过去的多个工作岗位上,他也经历过一些类似的不和谐情况。2013年微软的年度员工调查显示,微软内部大多数员工并不认为公司在朝着正确的方向前行,并对公司的创新能力提出了质疑。

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在纳德拉上任之初,微软内部的氛围并不和谐

更曾有数百名员工向公司管理层表示,他们怀着伟大梦想来到微软,但感觉真正面对的却是处理与高级管理层的关系、执行繁杂冗余的程序,以及会议中无休止的争吵——这样的场景,相信不少在大型企业中任事过的朋友都不会感到陌生。

面对这种情况,纳德拉从微软的领导者入手,希望他们担负起振兴微软的重任,把他们之前一贯采用的「固化型思维」转变为「成长型思维」。

纳德拉指出,固化型思维决策会强化人们以往的做事风格。比如,依照惯例,当微软发布新的Windows版本时,现有的Windows需要付费才能完成升级。而微软Windows和设备部门的负责人特里·迈尔森就拥有成长型思维,他放弃了一部分收入,将之前的Windows付费更新转为限时免费升级。在短短一年多的时间里,这一策略就成就了有史以来最受欢迎的Windows升级,升级用户数达到数亿,而且之后还在继续上升。

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